让电梯老师傅每一个都成为我们的中流砥柱！

老维保师傅本来是公司经营最宝贵的资产，年富力强，技术娴熟、经验老到，他们如果能作为中坚力量在企业中发挥“带头大哥”的作用，将会极大地推动企业发展。

在公司待了很长时间，对这里的每处地方每个环节都很熟悉，甚至闭着眼就能完成每天的工作，很多老员工就此失去了危机感和进步心，整天晃来晃去地混日子......

很多时候，作为公司的管理者思考问题，看待事情的角度往往是凌驾于团队员工利益之上的，如果公司领导者忽视了员工的个人需求，这些被忽视的员工容易在工作过程中缺乏安全感，慢慢变成“老油条”。

其实可能导致团队“老油条”形成的内部原因还有很多，当团队出现“老油条”的时候，一定不要一味地将责任全部推给员工本人，作为老板也应审视自己团组织内部结构并及时调整也是很重要的，因为“老油条”是个人内因与所处环境的外因综合作用下的产物。

本来，忠诚不二的老员工是企业最宝贵的财富，他们有经验有见识，他们本该发挥自己老资历的带头作用为企业的发展贡献力量，但是他们中的有些人没有成为骨干却混成了“老油条”，而且各有各混的招数，成为老板眼中的“鸡肋”。

如果将“老油条”产生的责任按照百分比来划分，那么企业责任占到80%，而员工自身责任占到10%，其它因素则占到10%。

其实，让“老油条”变成真正的老师傅，有以下几个因素值得借鉴：

1、管理者不要在心里给某个员工贴上“老油条”的标签。

这会影响到管理者对员工客观的评价，而这种评价则一定会体现到管理者日常的管理工作中。这就有可能会造成公司团队相处共事中畏手畏脚或者做决定的时候顾虑太多，这些畏手畏脚和顾虑反而会伤害员工。其实，作为管理者，相信你的员工很重要，你想对方是什么样子的，对方很可能就会变成什么样子。

2、管理者要这样认为，某个员工能够进入这个团队，并在这里待了这么久，一定是他能为老板创造价值的。

管理者在认识到他身上的问题的同时，更要发掘他身上的优点。然后审视团队内部的组织结构，将他放在那个更有利于他扬长避短，发挥优势的位置上，这也是从站在员工角度给了员工一个明确的职业方向。把公司团队这类“老油条”员工放在正确的位置上，比老想着怎么解决对方的性格问题、态度问题更简单，也更有效。

3、在公司团队中，所有的员工都是需要再培养、再教育的。

管理者要想员工有好表现，就要做好教练和老师的工作。随时了解他们的思想动态，转变他们的工作态度；和他们分享团队理念，培养他们对团队的忠诚度。同时，让一个大家都认为有问题的员工发挥出他的最大优势为团队做贡献也是一个提升自己管理和领导水平的机会。

抓准上面这三点，在科学、人性化的管理下，“老油条”的萌芽条件没有了，生存土壤没有了，人就不容易变“油”了。“老油条”不存在了，那么我们每一个维保的老师傅，都能成为我们的中流砥柱~

最重要的一点，技术标准转化要合理，要可以量化，可衡量，并且可做有效考核，只有当我们给员工的技术标准及操作规范是合理、量化并可做衡量有效考核时，我们才能有效管控。

实际每个“老油条”对企业来说，只要能合理转化，那对于每个企业都是宝，因为只有老师傅们才是对设备熟悉的员工，只有老师傅们才是能一针见血和可以给你提出企业弊端的人，他们所贡献出来的宝贵经验能让企业少走很多弯路！

任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！

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